五力分析與可行性分析
五力分析與可行性分析
五力分析與可行性分析
五力分析
Porter (1980)認為產業的結構會影響產業之間的競爭強度，便提出一套產業分析架構，用來了解產業結構與競爭的因素，並建構整體的競爭策略。影響競爭及決定獨占強度的因素歸納五種力量，即為五力分析架構
這五種力量分別是新進入者的威脅、供應商的議價能力、購買者的議價能力、替代品或服務的威脅及現有廠商的競爭程度。透過五種競爭力量的分析 有助於釐清企業所處的競爭環境，並有系統的瞭解產業中競爭的關鍵因素。五種競爭力能夠決定產業的獲利能力，它們影響了產品的價格、成本及必要的投資，每一 種競爭力的強弱，決定於產業的結構或經濟及技術等特質。
1. 新進入者的威脅
新進入產業的廠商會帶來一些新產能，不僅攫取既有市場，壓縮市場的價格，導致產業整體獲利下降，進入障礙主要來源如下：
經濟規模
專利的保護
產品差異化
品牌之知名度
轉換成本
資金需求
獨特的配銷通路
政府的政策
2. 供應商的議價能力
供應者可調高售價或降低品質對產業成員施展議價能力，造成供應商力量強大的條件，與購買者的力量互成消長
由少數供應者主宰市場
對購買者而言，無適當替代品
對供應商而言，購買者並非重要客戶
供應商的產品對購買者的成敗具關鍵地位
供應商的產品對購買者而言，轉換成本極高
供應商易向前整合
3. 購買者的議價能力
購買者對抗產業競爭的方式，是設法壓低價格，爭取更高品質與更多的服務，購買者若能有下列特性，則相對賣方而言有較強的議價能力：
購買者群體集中，採購量很大
所採購的是標準化產品
轉換成本極少
購買者易向後整合
購買者的資訊充足
4. 替代品或服務的威脅
產業內所有的公司都在競爭，他們也同時和生產替代品的其他產業相互競爭，替代品的存在限制了一個產業的可能獲利，當替代品在性能/價格上所提供的替代方案愈有利時，對產業利潤的威脅就愈大，替代品的威脅來自於：
替代品有較低的相對價格
替代品有較強的功能
購買者面臨低轉換成本
5. 現有廠商的競爭程度
產業中現有的競爭模式是運用價格戰、促銷戰及提昇服務品質等方式，競爭行動開始對競爭對手產生顯著影響時，就可能招致還擊，若是這些競爭行為愈趨激烈甚至採取若干極端措施，產業會陷入長期的低迷，同業競爭強度受到下列因素影響：
產業內存在眾多或勢均力敵的競爭對手
產業成長的速度很慢
高固定或庫存成本
轉換成本高或缺乏差異化
產能利用率的邊際貢獻高
多變的競爭者
高度的策略性風險
高退出障礙
可行性分析
1.確定可選的實施方案
可行性研究的第一階段是確定專案潛在的可選實施方案。實現應用時總有多種選擇，包括什麼都不做、使用多種技術實現它、購買一種類似的系統或 者將開發工作外包。重要的是，為您的項目確定幾個可行的可選實施方案，以便您進行評估和比較，從而最終為自己的公司選擇最佳的實施方案。
2.評估經濟可行性
在評估一項可選實施方案的經濟可行性時，要回答的基本問題是，“該應用何時能收回成本？”顧名思義，成本/收益分析就是將應用的全部實際成本與其全部實際財務收益相比較。因為所有投資的首要目標就是提高公司的整體業績。
3.評估技術可行性
除了經濟可行性之外，您還必須確定每項可選實施方案的技術可行性。此時需要回答的基本問題是，“是否能夠建立該應用？”因此，您應該鑒定每一種可供選擇的技術。請注意，為了進行合理的評估，您可能需要實現一個微型專案，並且建立一個概念驗證(proof-of-concept) 原型來檢驗這些技術是否能協同工作。
4.評估執行可行性
一個應用不應該在經濟和技術上行得通，它還必須在執行上行得通。此時要回答的問題的，“應用一旦成為產品，是否能夠對該應用提供維護和支援？”建立一個應用與執行一個應用完全是兩碼事；因此，您必須確定是否能夠有效地執行和支持它。
5.選擇一項可選方案
一旦完成對每項可選實施方案的經濟、技術和執行可行性評估，就應該從中選擇一種實施方案。請記住可行性研究的目標是，比較和對比各項可選實施方案， 並提出一個最佳的實施方案。
6.確定潛在的風險
項目論證工作包括定義潛在的風險，特別是那些與項目的技術和執行可行性相關的潛在風險。關鍵的一點是應該將它們加入您的風險評估文件，以便在項目實施過程中能夠妥善處理它們，這也是今後的技巧要討論的主題。
Porter (1980)認為產業的結構會影響產業之間的競爭強度，便提出一套產業分析架構，用來了解產業結構與競爭的因素，並建構整體的競爭策略。影響競爭及決定獨占強度的因素歸納五種力量，即為五力分析架構
這五種力量分別是新進入者的威脅、供應商的議價能力、購買者的議價能力、替代品或服務的威脅及現有廠商的競爭程度。透過五種競爭力量的分析 有助於釐清企業所處的競爭環境，並有系統的瞭解產業中競爭的關鍵因素。五種競爭力能夠決定產業的獲利能力，它們影響了產品的價格、成本及必要的投資，每一 種競爭力的強弱，決定於產業的結構或經濟及技術等特質。
1. 新進入者的威脅
新進入產業的廠商會帶來一些新產能，不僅攫取既有市場，壓縮市場的價格，導致產業整體獲利下降，進入障礙主要來源如下：
經濟規模
專利的保護
產品差異化
品牌之知名度
轉換成本
資金需求
獨特的配銷通路
政府的政策
2. 供應商的議價能力
供應者可調高售價或降低品質對產業成員施展議價能力，造成供應商力量強大的條件，與購買者的力量互成消長
由少數供應者主宰市場
對購買者而言，無適當替代品
對供應商而言，購買者並非重要客戶
供應商的產品對購買者的成敗具關鍵地位
供應商的產品對購買者而言，轉換成本極高
供應商易向前整合
3. 購買者的議價能力
購買者對抗產業競爭的方式，是設法壓低價格，爭取更高品質與更多的服務，購買者若能有下列特性，則相對賣方而言有較強的議價能力：
購買者群體集中，採購量很大
所採購的是標準化產品
轉換成本極少
購買者易向後整合
購買者的資訊充足
4. 替代品或服務的威脅
產業內所有的公司都在競爭，他們也同時和生產替代品的其他產業相互競爭，替代品的存在限制了一個產業的可能獲利，當替代品在性能/價格上所提供的替代方案愈有利時，對產業利潤的威脅就愈大，替代品的威脅來自於：
替代品有較低的相對價格
替代品有較強的功能
購買者面臨低轉換成本
5. 現有廠商的競爭程度
產業中現有的競爭模式是運用價格戰、促銷戰及提昇服務品質等方式，競爭行動開始對競爭對手產生顯著影響時，就可能招致還擊，若是這些競爭行為愈趨激烈甚至採取若干極端措施，產業會陷入長期的低迷，同業競爭強度受到下列因素影響：
產業內存在眾多或勢均力敵的競爭對手
產業成長的速度很慢
高固定或庫存成本
轉換成本高或缺乏差異化
產能利用率的邊際貢獻高
多變的競爭者
高度的策略性風險
高退出障礙
可行性分析
1.確定可選的實施方案
可行性研究的第一階段是確定專案潛在的可選實施方案。實現應用時總有多種選擇，包括什麼都不做、使用多種技術實現它、購買一種類似的系統或 者將開發工作外包。重要的是，為您的項目確定幾個可行的可選實施方案，以便您進行評估和比較，從而最終為自己的公司選擇最佳的實施方案。
2.評估經濟可行性
在評估一項可選實施方案的經濟可行性時，要回答的基本問題是，“該應用何時能收回成本？”顧名思義，成本/收益分析就是將應用的全部實際成本與其全部實際財務收益相比較。因為所有投資的首要目標就是提高公司的整體業績。
3.評估技術可行性
除了經濟可行性之外，您還必須確定每項可選實施方案的技術可行性。此時需要回答的基本問題是，“是否能夠建立該應用？”因此，您應該鑒定每一種可供選擇的技術。請注意，為了進行合理的評估，您可能需要實現一個微型專案，並且建立一個概念驗證(proof-of-concept) 原型來檢驗這些技術是否能協同工作。
4.評估執行可行性
一個應用不應該在經濟和技術上行得通，它還必須在執行上行得通。此時要回答的問題的，“應用一旦成為產品，是否能夠對該應用提供維護和支援？”建立一個應用與執行一個應用完全是兩碼事；因此，您必須確定是否能夠有效地執行和支持它。
5.選擇一項可選方案
一旦完成對每項可選實施方案的經濟、技術和執行可行性評估，就應該從中選擇一種實施方案。請記住可行性研究的目標是，比較和對比各項可選實施方案， 並提出一個最佳的實施方案。
6.確定潛在的風險
項目論證工作包括定義潛在的風險，特別是那些與項目的技術和執行可行性相關的潛在風險。關鍵的一點是應該將它們加入您的風險評估文件，以便在項目實施過程中能夠妥善處理它們，這也是今後的技巧要討論的主題。
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